摘要：

通過績效考核，達到激勵員工的做法，已經占據了現代企業管理中薪資構成的核心部分。而薪資的高低變動，直擊公司員工的神經痛點。牢牢抓住這一點，可以有效的控制員工的工作行為，強化員工的工作態度，從而達到公司的管理目的。

理論上，績效考核可以促使員工與公司管理層的行為結果滿足公司的管理需求，完成既定目標。但是，實際上，績效考核卻促使實際與目標之間的差距越來越大，且也促使員工與管理層（心理層面）逐漸放棄了完成目標的信心！

為什么？

信心與失望，僅在一念之隔。望梅止渴，曹操用短暫可期亦可實現的目標完成了對士氣的激勵；烏托邦，托馬斯·莫爾要遙不可及的宏大愿望破滅了所有人為止奮斗的夢想，遭人嘲笑。因此，建立適合的績效考核制度，就必須制定合適的目標，并進行有效的管理控制之最終實現。

那么，如何做好目標管理呢？

首先，目標的可行性。我們必須適度把握“信心與失望”的界限，使其具有可完成的可能性----強化信心！

目標的設定，絕不能通過直觀或感性的理解做出決定，必須通過有理有據的分析和推算，加上基于現實的想象計算出合適的目標值。

一般來講，實際完成與目標的比值范圍在95%-110%的范圍比較合理（此數據范圍不適合初創公司）。這樣的完成比，既能夠激發員工的積極性，鼓舞士氣；也能夠完成企業既定的目標，達到公司合理的發展速度，并易于形成穩健的公司治理機制。

其次，目標的可控性。目前，公司一般都會把總的目標向下分解，形成任務目標，分解到崗位，最終與績效考核掛鉤，期望完成最終目標。但，最終卻沒有如愿。

問題出在什么地方？

這種分解目標的組織構成行為沒有錯。公司往往忽略了目標的可控性，導致無法完成預期目標。目標存在于未來，由于環境的不確定性，因而目標本身就存在不穩定性。公司在設定目標時，需要對目標的實現進行“有效的途徑”分析，進行兵棋推演，找到影響目標實現的因素，擬定相應的解決方案，然后形成“目標可控執行方案”。這樣，排除已知和潛在可知的風險后，目標的可控性就相對可以實現。

再次，目標的延續性。如果目標的實現或實現過度，公司就會對未來的期望值充滿樂觀；員工則完成本周期的目標產生恐懼和排除心理，傾向于自主壓低目標完成比-------未來的目標可能更高，完成難度更大（可能導致薪資降低）。

因而，公司在設定目標的時候，需要向員工闡明目標制定的過程和前期展望，以及相關的達成目標的支持行為/途徑；同時需要向員工闡述下周期的任務目標不與本周期的目標進行強制性增長設定，會根據周期特征和市場等相關因素重復考慮再做設定，不會惡意加大完成難度等等，以此消除員工對未來不確定的恐懼和排斥感。

最終，目標的分享性。很多很多的公司在潛意識里面“不希望員工拿到更多工資或不希望員工拿到兌現的目標工資”。因此，在設定目標時就會把目標值人為的拉高，美其名曰“沒有壓力，就沒有動力”，“效益是壓出來的”等等，更沒有“分享實現目標”的設計。即便目標達成，員工從中獲得的經濟報酬了了；員工自己會核算目標完成的可行性，一旦與公司的計算方式有較大差異，就會在心理上放棄，逐漸就會在工作行為上落實。這樣，公司的目標自然就落空了。

目標的分享性，是需要在進行目標設定時考慮進去的。目標的分享性包括兩個方面：經濟鼓勵和價值認可。簡言之，經濟鼓勵，是員工經過實際行為獲得的經濟報酬，是員工應該得到的，基本上所有的公司都會兌現；價值認可，是公司要承認并表彰完成目標的員工和團隊的工作表現及價值，這一點，大多數公司都沒有去做。公司要與員工/團隊分享目標實現的喜悅和更多的成果或認可，以便激勵員工/團隊為下一周期的目標用心奮斗。

一般而言，人們總是恐懼和排斥未知和不可控的事物。如果員工能夠通過公司對目標的闡述和分析，了解到目標是可以通過有效的途徑達到，甚至超越時，員工的積極性就會被充分調動起來。這個時候，績效考核就能夠發揮最大的價值，完成目標指日可待。